与此同时，咖啡豆生产区域集中，受生产国政策影响难以实现对产业链上游的延伸，高端现制茶饮企业可以通过自建原材料生产基地实现对全产业链控制。截至2020年9月，高端现制茶饮CR5为55%，对比2020年美国连锁咖啡市场CR2的65%，显示高端现制茶饮市场集中度仍有上升空间。

　　东吴证券研究员汤军则表示，尽管在不同的赛道，体量也有较大差异，但奈雪与星巴克在运营与策略上存在一定相似。奈雪自成立起便对标星巴克，致力于打造属于都市白领的“第三空间”。二者门店均高度集中于一二线城市、通过门店环境打造社交属性但针对不同的消费场景、同时均深入供应链上游并通过数字化建设中台提高效率。

　　但相比之下，星巴克的产品标准化程度和终端零售的成熟度依然领先，也意味着奈雪仍有提升空间。星巴克在中国拥有4700余家店，相较之下奈雪的门店扩张仍有较大空间，叠加其持续迭代和进化的能力，奈雪有望达到更高的高度。

　　在范欣悦看来，对照星巴克，奈雪可以在以下四个方面进一步优化经营策略：

　　第一，快速扩张抢占市场，提升品牌影响力。线下门店对于连锁企业而言既是获客渠道也是品牌形象的集中展示，门店迅速加密有利于提升品牌价值，增强租金议价能力从而获得租金成本优势。

　　第二，注重同店表现。差异化门店体验，提供极致服务，持续优化门店体验，提高门店服务质量和水平，增强产品附加价值，改善同店营收。

　　第三，加强门店管理。通过多种激励措施提升员工积极性，畅通内部晋升机制，为门店扩张储备管理人员。

　　第四，建立区域为核心的供应体系，降本增效提升盈利能力。向前整合产业链，实现对原料端控制。加强供应链管理，提高供应链控制能力。

   自主创新企业融资名城苏州力荐：苏州综合金融服务平台（点击进入）

  (责编：唐姝)

本篇文章共有3页 当前为第 3 页 上一页